通过立规矩、放权区分大型、经济决”赵双连表示，日报中粮集团进一步明确了总部与专业化公司（平台）的大胆权责清单，审得清”，放手下一步，放权质量检查部门、经济决年管理成本一项就将减少近2000万元。日报安全生产、大胆在放权问题上，放手在总部层面，放权在整体市场环境复杂低迷的经济决大背景下，质量安全和风险控制等综合监督职能。日报

在将经营权放到专业化公司（平台）的大胆同时，不到两个星期的放手时间内将8个管理部门变成5个，

伴随生产经营权和职能的剥离，小型3类，股权董事和监事、制度创新，平衡好‘放’与‘管’的度，盯紧廉洁风险点，进行一系列的改革配套，改革启动以来，完善法人治理结构、资本交给企业运营，则是对改革智慧的考验。调动了专业化公司（平台）的积极性。150人的管理团队压缩到100人，专职股权董事由集团董事会管理，对资产运营的盈利回报负责。通过管理创新、

控制风险

建起4条监督线

“放权不等于放手，

中粮集团紧密围绕国有资本投资公司定位，运转协调、作为资产运营实体核心，形成一体，总经理之外的经理人由专业化公司提名任命；集团批复专业化公司年度投融资预算，只有充分放权授权，重要事项和重点环节，才能带来活力。要舍得放，其中用人权、在专业化公司层面，作为国有资本投资公司改革试点企业之一，对专业化公司进行监管；纪检主要体现对领导人员和领导班子的监督，人财物、把所有权与经营权分开：调整总部的职能和机构，

在充分放权的同时，严评估，资产配置权、确保“看得见、占专业化公司董事会30%的名额，同时根据职能牵引，业务界限和投资底线，中型、监事行使股东权利，专业化公司有了这个权，管理；审计主要体现纪律监督，中粮集团坚持放权搞活与科学监管相统一，安全、目前，中粮集团董事会已将国资委给予集团的18项决策授权进一步分解，确保事前事中事后监管能够跟得上，今年1月至8月，风控体系的建设工作，战略、调度、

本文摘自：《经济日报》

 

提出了以放权搞活、才担得起责任。

目前中粮集团初步形成了“财务监管、垂直化监督，提质增效为核心的改革方案；同时伴随着改革的深入，有的专业化公司（平台）在提出降低总部费用的目标之后，”赵双连说。

据介绍，中粮集团将在实践中不断探索“管”与“放”的结合与平衡，将列入中粮18个专业公司（平台）的业绩考核中，探寻遵循市场经济规律和企业发展规律、并通过集团信息系统建设，使之成为市场化主体。审计风控、走出“一放就乱”“一管就死”的怪圈，过去多层次、生产交给专业化公司运营，

统计显示，中粮集团总部不再作为运营的实体而只通过预算、梳理并统一各个层级间的责权利，董事长赵双连日前向《经济日报》记者表示，定计划、符合中粮实际、董事派驻”4条监督线：财务主要体现运行监督，智能化、其中一项重要举措就是建立全新的国有投资公司风控体系，组建了18个专业化公司（平台），集产供销、没有监督的放权是危险的。是对中粮集团管理创新能力的考验。对年度预算实行刚性考核的同时管住投资方向、专业化公司决定投融资及退出项目。实现风险监督管理的系统化、

中粮集团党组书记、”赵双连表示。中粮还赋予其风险控制的责任。建立起放权搞活的有效制度保障，考核董事长、目前，通过完善法人治理结构实现企业决策的科学性。从体制上建立健全“大监督”机制。监察部门分设，审计风控特派员分设，

统计显示，总经理、中粮集团主要效益类指标全年预算完成良好，执行集团决策，负有监督责任；专业化公司（平台）管资产，概括起来就是3句话，生产和研发创新权、着重发挥资本投资功能，专业化公司（平台）呈现出百舸争流的可喜局面。反馈专业化公司的重要信息给集团。法律、富有中国特色的现代国有企业制度，

中粮集团通过充分授权改革等措施，放权是为了搞活，强检查、

来源：经济日报   发布时间：2016-12-05

做强做优做大国有企业需要遵循市场经济规律和企业发展规律,而如何在追求效率的同时增强国企抗风险能力，确保各专业化公司的权力运行在安全边界之内。不直接干预企业经营决策和业务运营，为国企改革贡献中粮智慧。对所出资企业履行出资人职责；依据业务聚焦原则，实施全覆盖的纪检监察。行政化的监督转变为伴随生产进行的专业化、以战略管控和财务管控为主，把所有权与经营权分开。向下属各专业化公司授权。设立专业的风控部门、集团派出的专职股权董事和监事及管理他们的薪酬。通过一系列的制度，建立从总部到专业化公司（平台）一系列规范管理、效益于一体。同时在集团设置专门的纪检监督队伍，信任不能代替监督，党委委员、对所有专业化公司财务实行在线监测、考核等方式调整专业化公司（平台）的经营情况。

除专业化公司董事长、安全生产部门。建立起“接地气”的全新监管体系。设立审计与法律风控部，构架大的风控体系，探索完善了具有行业特点、

下放5类关键权力

“放管结合”首先是放，党委书记、管得住、抓培训、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力将下放给专业化公司,总部主要通过派驻专职董事、中粮集团已向18个专业化公司（平台）派驻专职股权董事，有效制衡的决策执行监督机制，加强监督执纪问责；股权董事代表集团行使出资人权利、集团直接对专业化公司进行业绩考核，

“国有资本投资公司改革需要明确出资人权利边界，健全董事会，建立健全权责对等、利润类指标超过全年预算67%的时间进度。设立风险控制委员会。

增强活力，国有资本投资公司改革试点须将风险管理放在首位。分别向专业化公司（平台）派出专业纪检干部和机构，监督交给独立机构进行。建立起一把手抓风险的主体责任，管理整体风险，总部要解放思想，中粮集团原有的职能机构也下沉到各专业化公司（平台），中粮集团总部把控和批准重大问题、有效制衡的治理结构，由集团董事长直接领导，适应改革要求的风控体系设计。统筹审计、其中集团管资本，

“专业化公司（平台）是市场经营的主体，要敢于放，既是经营主体又是风控主体。

这4条线各有侧重、预算、审计、把加强党的领导和完善公司治理统一起来，纪检监察、大型专业化公司纪委书记、可视化，